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精益TPM简便的才是好改善

来源:    发布时间:2019-08-27     浏览?#38382;?span id="ys_djs">

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您好!?#38431;?#24744;来到Nlean新益为顾问机构官方网站,我们专注于精益现场精益供应链精益制造精益经营精益团队智能制造等领域的实务咨询;您可以通过以下几种方式联系到我们;全国服务?#35748;擼?b>133-6802-3519、133-8960-3856。


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Nlean新益为精益管理咨询公司概述:改善活动中,较之无法实施的大构想,不如在身边而能很快实施的小改善,会赋予较高的评价。构想能实施,才有价值;能实施的构想,才是好构想;但是,认为大的构想才“够帅”的人极多。

 

精益TPM改善

 

精益TPM改善

 

●能想出简便构想的人,才是具有优秀的改善能力的人。

 

●能很敏锐的追察问题,并能逼近原因的核心。

 

●能很细小的掌握原因的话,其对策?#19981;?#23567;,也就是简便的改善案。

 

●能想出简便的构想,就是对问题?#27835;?#21147;与原因追察力很敏锐,也就是具有问题解决力,亦即可说具有改善能力的证明。

 

问题要一口一口咬食

 

那么要怎样才能得到厂小的改善案例呢?其中之一的方法为,细分化刽将问题分割而加以掌握。虽然不能一口将大象吞下,但一口一口地,却能将大象吃下。大的问题虽不能一举将其解决,如能将其细分化,就能一点一灞地逐渐将其解决。

 

●改善并非要一举将问题解决,而是要一点一滴地将问题解决。要将问题细分化,并?#21892;?#38388;能进行的那份先着手。

 

●改善为细小的进步与变化所累积而得的;最终使问题为“零”,是最理想的。

 

●改善能由可行的事项先着手,达到可行的程度,就算是很好了。对10个问题,虽只解决5个,亦是很好了。能使问题减半,亦是极佳的改善

 

长久以来,今井正明一直在思索着一个基本的观念,来解释为什么大多数新式观念、制度与科技,皆源自西方,但?#20174;?#26085;本发扬光大。最后终于从东西方传统价值观中,得出西方惯于「突发改变」,而日本却是习惯「逐渐改变」的态度,而得出主要的差别在于 「改善?#26500;?#24565;。

 

改善观念在日本是非常普遍的观念,改善的观念其实非常简单,就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情,因此可?#36816;?#19968;切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活,都可以透过不?#31995;亍?#25913;善」而 获得进步。

 

因此,今井正明认为,许多的学者,不?#31995;?#25506;讨造成战后日本经济奇迹的原因,这些学者提出相当多的解?#20572;?#21253;括生产力运动、全面品管、品管圈活动、提案制度、自动化、终身雇用制、年功序?#34892;?#36164;、工会等等,但真正的精髓却是「改善?#26500;?#24565;的基本哲学。

 

让员工培养「过程导向」的思考方式,确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯,使「改善?#26500;?#24565;深植每位员工的心,让企业?#20013;?#36827;步。

 

日本企业管理人员的工作是作业标准的维护与改良。越是高层的管理人?#20445;?#36234;重视作业标准的改良。基层员工则是以维护现有作业标准为主,不过当基层员工已熟练其工作之后,他可透过个人的建议或品管圈的活动,对公司改良有所贡献。作业标准的改良,也意味着标准的提高。标准提高之后,管理人员也就必须设法维护这些标准能被?#20013;?#25191;?#23567;?#32500;护与改良是一体两面的事。

 

关于西方企业管理人员对「改善?#26500;?#24565;的欠?#20445;?#26377;一本「GE传奇」的书,描述美国GE公司总裁杰克•韦尔奇如何改革公司,使得获利水平在美国名?#26143;?#33541;的故事。书中曾描述该公司为了解日本企业是如何成为高竞争力的企业,因而成立一个项目小组,在前往日本考察后,其中一个结论是,日本透过改善活动,提高了生产力及产品质量,因此奇异公司决定推行提案制度。

 

例如,有一位现场工作人?#20445;?#22240;某一个螺丝因质量及设计不良,时常刮伤自己及产品,透过提案改善制度,提出自己的建议,最后解决了这个恼人的螺丝问题解决,除此之外,该员工也因为参与改善而提高了成就?#23567;?#35199;方企业传?#25104;希?#24182;不认为现场工作人员需要参与改善活动,现场工作人员只需要按照标准的工作程序作业即可。

 

不论是中高?#23383;?#31649;、基层管理人员或是作业人?#20445;几?#26377;改善责任,只是比例不同而已。西方企业在改进或是创新,一向习惯由工程师扮演着创新的角色,而改进的概念也与日本的改善有所不同,因为改善指的是作业过程中自发的小改良,而创新则是在技术或设备方面投入大量金钱之后,得到的成果。因此「改善」与「创新」 是有所不同的,故今井正明才会?#28404;?#26041;企业没有改善的观念。

 

改善的思考方式,确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯,使「改善?#26500;?#24565;深植每位员工的心,让企业?#20013;?#36827;步。而「提案制度」则是落实全体员工参与「改善」活动的一项制度,变成日本企业的管理活动中,不可或缺的一个项目。有些公司甚至以基层员工的提案数量,作为衡量中低层管理干部的绩效指标之一,并要求干部须协助作业人员提出更多的建议案。

 

在台湾导入「提案制度」的企业,有些公司规定每一部门每月须提出某一数量的提案数量,以便整个公司能投入改善的活动,提高公司的竞争力。但是因中高?#23383;?#31649;,并不是真正理解日本企业改善的观念,单纯将「提案制度」看成一项制?#28909;?#25512;行,最后不是各部门应付了事,企业中从?#31995;较攏?#24182;未具备改善的观念,也未变成工作与生活中的基本哲学,?#27604;?#30475;到的只是以为一项制度而已,最后失败也就不足为奇了。

 

日本企业有一重要特色,那就是提案数量非常多,高?#23383;?#31649;也非常重视提?#36171;?#26524;的发表会,并拨出时间亲自参与,使员工感受这种从?#31995;较?#23545;改善活动的投入。提案又分为个人提案与团体提案,其中团体提案包括小组织活动(即品管圈)、成本降低小组、自动化小组等等,都是团体提案活动的范围。

 

员工的提案获得通过之后,也意味着作业标准将跟着修改,因标准是员工自行想出来的,员工也乐于遵守。最后企业经由此种全员参与的改善活动,作业标准逐渐提高,企业的竞争力也相对获得提升。日本企业这种由改善精神所引申出来的竞争力,最初并不为西方企业的管理人员所认同,直到因日本企业在世界各国攻城略地,才引起西方学者想一窥日式管理的奥秘。

 

西方是一个极端重视结果的社会,几乎是以成败论英雄的方式在评论一个人的价值。而日本社会则较偏向过程,这并不是?#31561;?#26412;企业不重视结果,但是更注意过程中员工所参与的程度、态度、付出的心力及是否在这过程中有所成长。

 

西方管理因民族性的关系,对于英雄普遍怀有极度根深蒂固的崇拜心,当企业经营不善时,从外面聘请一位强人,企图将企业救起来,成功之后,该名主管也就成为员工中的英雄、明星。只问结果不问过程成为一般管理人员基本信念。但结果导向的管理,往往只能偏重短期效益,使企业的发展面临长期发展的困难。

 

美国企业则是以并购为主要手法,作为创造结果的主要方法。前面提到GE公司总裁杰克•韦尔奇,就将GE旗下的各事业像买卖卡片一样的卖来卖去,因为他要追求企业的利润;这正是结果导向的标准的思维模式。

 

日本企业就比较重视过程,而「改善?#26500;?#24565;正是一种过程导向的思考方式,透过以人为导向的活动,强调员工的参与及努力,塑造出企业整体员工不?#31995;?#22312;工作岗位上追求进步的理念,成为生活中的信条。日本重视群体和?#24120;?#36739;少有英雄。

 

松下公司的员工?#21534;?#26381;务小姐所成立的品管圈,选定的主题是员工喝茶的行为研究。观察表明,员工普遍有坐在同一位置的习惯,因此提议将每一桌的茶水使?#20204;?#24418;加?#32422;鍬迹?#26681;据得出结果,提供每一桌的茶水,结果茶叶的使用量,减为以往的一半。该小组最后因对改善活动投入的程度,获得松下公司年度的社长金质奖。

 

这件案子要是发生西方企业或是台湾,管理人员可能以该提案所创造的利益非常微薄,而给予较低的评价。同样一件事情,因不同的思维模式,就会出现这么大的差异。

 

台湾企业的管理,由于年轻人受西方管理教育较多,而早期台湾创业者大多受日本思维模式的深刻影响,较重视团体的和?#22330;?#36825;两种不同的哲学,促成台湾今?#29031;?#31181;混合管理模式的景象。

 

由于日本企业在世界经济舞台扮演着重要的角色,因此?#35775;?#20225;业在一探日式管理的精神之后,逐渐调整经营管理手法,尤其是丰田式管理更是成?#21496;?#19990;闻名的管理方法。

 

希望推动全面品管或是其它日式管理手法的企业,能从精神面多了解「改善」的内在意义,并将观念传播给企业中的每一位员工,从?#31995;较?#30830;实体会,则无形中企业所推行各项活动,即能逐渐展示出应有的绩效。

 

不论是?#35775;?#20225;业或是日本企业,都已逐?#38477;?#25972;学习对方的优点,因此了解各项管理背后的哲学,才能确实发挥各项管理手法的真正长处。

 



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